Wann sich ein eigener Einkaufsleiter rechnet

In vielen Baubetrieben bestellt jeder ein bisschen. Der Bauleiter ruft beim Händler an, das Büro pflegt die Preisliste, der Inhaber verhandelt einmal im Jahr die Konditionen. Das funktioniert, bis das Einkaufsvolumen eine Größe erreicht, bei der Nebenbei teuer wird.

Die Frage, ob ein Betrieb eine eigene Einkaufsfunktion braucht, wird meist als Grundsatzdebatte geführt. Dabei ist sie eine Rechenaufgabe. Auf der einen Seite stehen die Vollkosten einer Stelle, auf der anderen Seite ein Einsparhebel, der sich aus dem Einkaufsvolumen ergibt. Wer beide Zahlen kennt, braucht keine Überzeugung mehr, sondern nur noch eine Entscheidung.

Der Ausgangspunkt ist das Volumen, nicht die Mitarbeiterzahl

Material macht nach Branchenkennzahlen zwischen 40 und 60 Prozent der Bauwerkskosten aus. Das ist die größte Kostenposition im Betrieb, größer als der Lohn. Trotzdem wird die Verantwortung dafür in vielen Häusern nebenbei getragen, während für einen kleineren Kostenblock eine eigene Abteilung existiert.

Die entscheidende Größe ist deshalb nicht die Zahl der Beschäftigten, sondern das jährliche Beschaffungsvolumen. Ein Betrieb mit 40 Mitarbeitern im Rohbau kann ein höheres Materialvolumen bewegen als ein Betrieb mit 90 Mitarbeitern im Ausbau, weil die Leistung anders zusammengesetzt ist. Wer die Personalstärke als Maßstab nimmt, kommt zum falschen Ergebnis.

Neben dem Volumen zählen drei weitere Bezugsgrößen. Die Anzahl der gleichzeitig laufenden Baustellen bestimmt, wie oft Bedarfe koordiniert werden müssen. Die Anzahl der Lieferanten je Warengruppe zeigt, wie stark das Volumen zersplittert ist. Und der Konditionsspielraum sagt, ob überhaupt etwas zu holen ist. In Warengruppen mit engen Margen, etwa bei Transportbeton in einer Region mit einem Anbieter, ist der Hebel klein, unabhängig vom Volumen.

Die Rechnung, die Sie aufmachen sollten

Nehmen Sie Ihr jährliches Materialvolumen und rechnen Sie mit einem konservativen Einsparhebel. In der Praxis liegt er bei einem Betrieb, der Konditionen bisher nicht systematisch verhandelt hat, im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Nicht durch harte Preisdrückerei, sondern durch Bündelung, Vermeidung von Kleinbestellungen, konsequente Nutzung vereinbarter Konditionen und den Wegfall von Wildbestellungen.

Auf der Kostenseite steht nicht das Bruttogehalt, sondern die Vollkosten der Stelle, inklusive Arbeitgeberanteile, Arbeitsplatz und Einarbeitungszeit. Rechnen Sie ehrlich, und rechnen Sie das erste Jahr separat, weil dort Aufbauarbeit anfällt und der Hebel noch nicht voll wirkt.

Die Frage ist nicht, ob sich ein Einkäufer bezahlt macht. Die Frage ist, ab welchem Volumen er das schneller tut als jede andere Stelle im Betrieb.

Bei dieser Gegenüberstellung fallen typischerweise drei Ergebnisse an:

• Der Hebel übersteigt die Kosten deutlich. Dann ist die Entscheidung getroffen, und die einzige offene Frage lautet, welches Profil die Stelle braucht.
• Der Hebel liegt in der Nähe der Kosten. Dann lohnt eine Teilrolle, etwa 50 Prozent Einkauf und 50 Prozent Kalkulation oder Bauleitung, mit klarem Mandat für die drei größten Warengruppen.
• Der Hebel liegt deutlich unter den Kosten. Dann ist eine eigene Stelle heute nicht die richtige Antwort, und die Aufgabe lautet, den Prozess zu ordnen, statt Personal aufzubauen.

Wichtig bei dieser Rechnung: Der Einsparhebel ist keine Naturkonstante. Er hängt davon ab, wie unaufgeräumt der Einkauf heute ist. Ein Betrieb, der seit Jahren Rahmenverträge zentral verhandelt, hat den einfachen Teil des Hebels schon realisiert. Ein Betrieb, in dem jede Baustelle eigene Lieferanten anruft, hat ihn noch vollständig vor sich.

Was Sie tun, bevor Sie eine Stelle schaffen

Die häufigste Fehlentscheidung ist nicht, zu spät einen Einkäufer einzustellen. Sie besteht darin, eine Stelle zu schaffen, ohne die Voraussetzungen zu klären, unter denen sie wirken kann. Wer am ersten Arbeitstag keine Auswertung über Volumen pro Lieferant vorlegen kann, verbrennt die ersten Monate mit Datensammlung.

Drei Vorarbeiten machen den Unterschied. Erstens brauchen Sie Transparenz über das Volumen, aufgeschlüsselt nach Warengruppe und Lieferant. Das lässt sich in vielen Betrieben aus den Kreditorenumsätzen der letzten zwölf Monate näherungsweise herleiten, auch ohne System. Zweitens brauchen Sie eine klare Zuständigkeit pro Warengruppe, notfalls verteilt auf bestehende Köpfe. Drittens brauchen Sie eine verbindliche Regel, wer bestellen darf und ab welchem Betrag freigegeben wird.

Für kleinere Betriebe ist genau das oft die bessere Antwort als eine Stelle. Zuständigkeit pro Warengruppe, ein einheitlicher Bestellweg und ein monatlicher Blick auf wenige Einkaufskennzahlen bringen einen erheblichen Teil des Hebels, ohne dass eine Vollzeitstelle entsteht. Und sie schaffen die Grundlage, auf der eine spätere Stelle sofort arbeitsfähig ist.

Welches Profil die Stelle braucht

Wenn die Rechnung für eine eigene Stelle spricht, entscheidet das Profil über den Erfolg. Der naheliegende Reflex ist, einen erfahrenen Einkäufer aus der Industrie zu holen. Das kann funktionieren, scheitert aber häufig an einem Punkt: Baustellenbedarf ist selten planbar, Termine verschieben sich, und eine Bestellung, die formal perfekt ist, aber zwei Tage zu spät kommt, hilft niemandem. Wer aus einem Umfeld mit langen Planungshorizonten kommt, unterschätzt diese Dynamik regelmäßig.

Die zweite Variante ist der Aufstieg aus dem eigenen Haus, etwa aus der Bauleitung oder der Kalkulation. Diese Person kennt die Warengruppen, die Baustellenrealität und die Kollegen, die künftig über sie bestellen. Was ihr fehlt, sind Verhandlungsroutine und Marktkenntnis, und beides lässt sich lernen. In der Praxis ist diese Variante in kleineren und mittleren Betrieben die stabilere, weil die Akzeptanz im Haus von Anfang an vorhanden ist.

Unabhängig vom Weg braucht die Rolle drei Dinge, sonst bleibt sie wirkungslos. Sie braucht ein klares Mandat, welche Entscheidungen sie ohne Rückfrage trifft. Sie braucht Zugang zu Zahlen, also Auswertungen über Volumen, Preise und Abweichungen. Und sie braucht Rückendeckung der Geschäftsführung in dem Moment, in dem die erste Baustelle den neuen Bestellweg umgehen will. Fehlt einer dieser drei Punkte, wird aus der Einkaufsleitung eine Bestellabwicklung, und der gerechnete Hebel bleibt aus.

Woran Sie den Zeitpunkt erkennen

Es gibt einige Signale, die verlässlicher sind als jede Umsatzschwelle. Wenn niemand im Betrieb auf Anhieb sagen kann, welcher Lieferant im letzten Jahr das größte Volumen hatte, fehlt die Steuerung. Wenn vereinbarte Staffelpreise nicht genutzt werden, weil die Bestellungen zu klein und zu verteilt sind, verliert der Betrieb Geld an der eigenen Organisation. Wenn Konditionen einmal jährlich zwischen zwei Terminen verhandelt werden, ist der Einkauf ein Nebenprodukt.

Ein weiteres Signal ist die Reaktionszeit. Wenn eine Preisanfrage für eine größere Position mehrere Tage braucht, weil niemand zuständig ist, kostet das nicht nur Marge, sondern auch Angebotschancen. Und wenn dieselbe Diskussion über denselben Lieferanten mehrmals im Jahr geführt wird, ohne dass eine Entscheidung Bestand hat, fehlt ein Mandat.

Diese Signale haben eine Gemeinsamkeit: Sie zeigen sich nicht in der Buchhaltung, sondern im Alltag. Deshalb lohnt es sich, sie bewusst abzufragen, statt auf eine Kennzahl zu warten, die die Entscheidung von selbst trifft. Die dafür passenden Kennzahlen für die Geschäftsführung machen aus diesen Beobachtungen eine belastbare Grundlage.

Transparenz über Volumen und Konditionen ist die Voraussetzung für jede dieser Entscheidungen, unabhängig davon, ob am Ende eine Stelle entsteht oder ein Prozess.

Wer an dieser Stelle weiterlesen möchte: Der Beitrag zu Einkaufskennzahlen für Geschäftsführer beschreibt, welche wenigen Werte für die Steuerung tatsächlich genügen.