Wenn der Einkäufer in Rente geht

Fragen Sie in Ihrem Betrieb einmal, wer weiß, welcher Lieferant bei Betonstahl den besseren Staffelpreis gibt. In den meisten Fällen fällt genau ein Name. Und dieser Name hat in wenigen Jahren seinen letzten Arbeitstag.

Der Fachkräftemangel im Bauhauptgewerbe wird meist über die gewerblichen Berufe diskutiert. Im kaufmännischen Bereich stellt sich ein leiseres Problem: Dort geht Wissen in Rente, das nie aufgeschrieben wurde. Beim Einkauf trifft es einen Bereich, der 40 bis 60 Prozent der Bauwerkskosten verantwortet. Das macht die Personalfrage zu einer Risikofrage.

Was beim Ausscheiden tatsächlich verloren geht

Der Nachfolger erbt Aktenordner, Postfächer und ein System, in dem Preise stehen. Was er nicht erbt, ist die Einordnung. Und diese Einordnung ist der eigentliche Wert.

Verloren gehen zunächst die ungeschriebenen Konditionen. In vielen Betrieben existiert neben dem offiziellen Rahmenvertrag eine Praxis, die im Gespräch entstanden ist: ein zugesagter Rabatt ab einer bestimmten Menge, eine kulante Handhabung bei Teillieferungen, eine Frachtregelung, die nie in einem Dokument gelandet ist. Der Lieferant kennt sie, der Nachfolger nicht. Er verhandelt deshalb ohne zu wissen, was er bereits hat.

Verloren geht zweitens das Preisgedächtnis. Ein erfahrener Einkäufer erkennt an einem Angebot innerhalb von Sekunden, ob es marktgerecht ist, weil er zwanzig vergleichbare Angebote im Kopf hat. Diese Fähigkeit ist nicht dokumentierbar, aber sie ist rekonstruierbar, sofern die Bestellhistorie auswertbar vorliegt. Fehlt sie, dauert der Aufbau Jahre, und in dieser Zeit zahlt der Betrieb Lehrgeld.

Verloren geht drittens das Beziehungswissen. Wer beim Lieferanten wirklich entscheidet, wer bei einer Terminverschiebung hilft, mit wem man reden muss, wenn eine Lieferung dringend ist. Dieses Wissen ist in Engpässen mehr wert als jeder Prozentpunkt Rabatt, und es steht in keinem Vertrag.

Ein Übergabeplan über zwölf Monate

Eine Übergabe in vier Wochen kann nur der Zugang zu Systemen sein, nicht der Wissenstransfer. Realistisch ist ein Zeitraum von zwölf Monaten, und er hat eine Reihenfolge.

In den ersten drei Monaten geht es ausschließlich um Inventur. Welche Lieferanten machen welches Volumen, welche Rahmenverträge laufen wann aus, welche Konditionen gelten schriftlich und welche nur faktisch. Das Ergebnis ist eine Liste, keine Präsentation. Diese Phase deckt regelmäßig auf, dass Vereinbarungen existieren, die niemand außer dem scheidenden Kollegen kennt.

In den Monaten vier bis neun übernimmt der Nachfolger, während der Erfahrene begleitet. Nicht umgekehrt. Der entscheidende Punkt ist, dass die Verhandlungen in dieser Phase vom Nachfolger geführt werden, mit dem Vorgänger im Raum. Wer die Rollen erst am Ende tauscht, hat keinen Wissenstransfer organisiert, sondern nur eine lange Beobachtungsphase.

In den letzten drei Monaten arbeitet der Nachfolger allein, der Vorgänger ist erreichbar. Diese Phase ist der eigentliche Test, denn sie zeigt, welche Lücken noch offen sind, solange sie noch geschlossen werden können.

Wissen, das nur im Kopf existiert, ist kein Vorteil des Betriebs. Es ist ein Risiko mit einem Kündigungsdatum.

Parallel dazu gehören diese Punkte in Systeme statt in Köpfe:

• Lieferantenstamm mit Ansprechpartnern, inklusive Vertretung, Zuständigkeit und einer Notiz zur Vorgeschichte der Zusammenarbeit.
• Konditionen dokumentiert, mit Laufzeit, Staffeln, Frachtregelung und dem Datum der letzten Verhandlung.
• Auswertbare Bestellhistorie, damit Preisentwicklungen je Artikel und Lieferant nachvollziehbar sind, ohne dass jemand sich erinnern muss.
• Doppelbesetzung in kritischen Warengruppen, also mindestens zwei Personen, die bei Beton, Betonstahl und den größten Handelspositionen sprechfähig sind.
• Ein Verhandlungskalender, der festhält, wann welcher Vertrag ansteht, damit Fristen nicht davon abhängen, dass jemand daran denkt.

Ein zentraler Lieferantenstamm mit verhandelten Rahmenverträgen ist dabei kein Verwaltungsprojekt, sondern die Form, in der dieses Wissen den Betriebswechsel überlebt.

Warum Dokumentation allein nicht reicht

Die meisten Betriebe haben diesen Transfer schon einmal versucht. Es entstand ein Ordner, ein Excel-Blatt oder ein Wiki-Artikel, und nach sechs Monaten war der Inhalt veraltet. Das liegt nicht an der Disziplin der Beteiligten, sondern daran, dass Dokumentation ohne Anlass keinen Nutzer hat. Was niemand liest, wird nicht gepflegt.

Wirksam wird die Dokumentation erst, wenn sie im Arbeitsablauf liegt. Wenn die Kondition dort steht, wo bestellt wird, prüft sie jeder Nutzer bei jeder Bestellung mit. Wenn die Preishistorie dort erscheint, wo eine Rechnung geprüft wird, fällt eine Abweichung automatisch auf. Die Pflege entsteht dann als Nebenprodukt der täglichen Arbeit und nicht als zusätzliche Aufgabe, die am Monatsende hinten liegt.

Genau an diesem Punkt scheitern Einführungsprojekte häufig, und zwar nicht an der Technik. Die Gründe, warum Bausoftware im Betrieb oft nicht ankommt, gelten für den Wissenstransfer genauso: Ohne einen konkreten Anlass und eine benannte Zuständigkeit bleibt jedes System eine leere Hülle.

Deshalb lohnt es sich, den anstehenden Ruhestand als Anlass zu nutzen und nicht als Termin abzuwarten. Der Zeitpunkt ist selten günstiger, weil die Person, deren Wissen gesichert werden soll, noch im Haus ist und in der Regel selbst ein Interesse daran hat, dass ihre Arbeit Bestand hat.

Woran Sie den Fortschritt messen

Ein Übergabeplan über zwölf Monate braucht Zwischenstände, sonst verlagert sich alles in die letzten Wochen. Drei Fragen genügen, um an jedem Quartalsende festzustellen, wo Sie stehen.

Erstens: Wie viele der zehn größten Lieferanten haben dokumentierte Konditionen mit Laufzeit und Ansprechpartner? Diese Zahl beginnt in vielen Betrieben bei zwei oder drei und sollte am Ende des Jahres vollständig sein. Sie ist die einfachste Messgröße, weil sie sich nicht diskutieren lässt.

Zweitens: Bei wie vielen kritischen Warengruppen gibt es eine zweite sprechfähige Person? Auch hier zählt nicht, wer sich zuständig fühlt, sondern wer im letzten Quartal tatsächlich eine Anfrage oder eine Verhandlung geführt hat. Wissen entsteht durch Anwendung, nicht durch Zuweisung.

Drittens: Können Sie die Preisentwicklung eines beliebigen Hauptartikels der letzten zwei Jahre ohne Rückfrage beim scheidenden Kollegen darstellen? Solange die Antwort nein lautet, hängt das Preisgedächtnis noch an einer Person. Diese Frage ist der härteste Test des gesamten Plans, und sie ist genau deshalb die wichtigste.

Wenn Sie diese drei Werte zusammen mit den ohnehin genutzten Einkaufskennzahlen für die Geschäftsführung berichten, wird der Wissenstransfer zu einem Vorgang mit Fortschritt und nicht zu einem Vorhaben mit gutem Willen.

Der erste Schritt kostet einen Nachmittag

Setzen Sie sich mit der betreffenden Person zusammen und gehen Sie die zehn größten Lieferanten durch. Für jeden: Volumen, geltende Konditionen, Ansprechpartner, Vertretung, offene Punkte. Danach wissen Sie zwei Dinge. Erstens, wie viel von dem, was gilt, tatsächlich dokumentiert ist. Zweitens, wie groß die Lücke ist.

In den meisten Betrieben ist dieses Ergebnis unangenehm genug, um den Rest in Bewegung zu setzen. Und es liefert die Grundlage, um den Übergabeplan mit realistischen Zeiträumen zu unterlegen, statt ihn auf die letzten Wochen vor dem Abschied zu schieben.

Dokumentierte Prozesse werden ohne ein System, in dem sie genutzt werden, selten dauerhaft gepflegt. Das gilt für Konditionen genauso wie für Zuständigkeiten.

Wenn Sie an dieser Stelle weiterlesen möchten: Der Beitrag zu zentral verhandelten Rahmenverträgen beschreibt, wie sich Konditionswissen so ablegen lässt, dass es unabhängig von einzelnen Personen wirkt.