Materialkosten während der Bauzeit laufend kontrollieren

Die meisten Baustellen laufen nicht am letzten Tag aus dem Ruder, sondern in Woche sechs. Nur merkt es niemand, weil die Zahlen erst nach der Schlussrechnung zusammengetragen werden. Wer Materialkosten monatlich gegen den Leistungsstand hält, hat noch Zeit zu reagieren.

Das ist der eigentliche Unterschied zwischen Nachkalkulation und Kostenkontrolle. Die Nachkalkulation erklärt, was passiert ist. Die mitlaufende Kalkulation greift ein, während es passiert. Beides ist notwendig, aber nur eines von beidem verändert das Ergebnis des laufenden Projekts.

Warum der Zwischenstand so aufwendig ist

Fragen Sie in einem durchschnittlichen Baubetrieb nach dem Materialkostenstand einer Baustelle in der Mitte der Bauzeit, und Sie bekommen eine Schätzung. Nicht weil niemand rechnen kann, sondern weil die Zahlen an drei verschiedenen Orten liegen und keiner davon vollständig ist.

Die bezahlten Rechnungen stehen in der Buchhaltung, sind aber unvollständig, weil Rechnungen mit Verzögerung eintreffen. Die Lieferscheine liegen auf der Baustelle und dokumentieren, was tatsächlich angekommen ist, sind aber selten ausgewertet. Und die offenen Bestellungen, also das, was bereits verbindlich beauftragt aber noch nicht geliefert ist, tauchen in vielen Betrieben nirgends in einer Summe auf. Genau diese Position entscheidet aber darüber, ob eine Abweichung noch abwendbar ist.

Der Zwischenstand kostet deshalb Tage Handarbeit, und weil er Tage kostet, wird er nicht gemacht. Stattdessen verlässt man sich auf das Gefühl des Bauleiters. Das ist oft richtig, aber es ist nicht überprüfbar, und es kommt selten mit einer Zahl daher, mit der man beim Auftraggeber oder in der eigenen Geschäftsführung argumentieren kann.

Drei Kennzahlen genügen

Für eine wirksame monatliche Kontrolle brauchen Sie keine ausgebaute Controlling-Abteilung. Sie brauchen drei Werte je Kostenstelle, und Sie brauchen sie zum selben Stichtag.

Der erste Wert ist das verbrauchte Materialbudget. Dazu gehören bezahlte Rechnungen, geprüfte aber noch nicht bezahlte Rechnungen und gelieferte Mengen ohne Rechnung. Wer nur die bezahlten Rechnungen nimmt, unterschätzt den Stand systematisch und wundert sich am Ende.

Der zweite Wert ist der Leistungsstand in Prozent, geschätzt vom Bauleiter oder abgeleitet aus dem Aufmaß. Diese Zahl muss nicht auf zwei Stellen genau sein. Sie muss nur konsequent nach derselben Methode entstehen, denn interessant ist die Entwicklung über die Monate, nicht der Absolutwert eines einzelnen Stichtags.

Der dritte Wert sind die offenen Bestellungen, also die beauftragte aber noch nicht gelieferte Menge in Euro. Diese Position ist der Frühindikator. Sie zeigt Abweichungen, bevor Material auf der Baustelle liegt, und damit zu einem Zeitpunkt, an dem Nachverhandlung, Mengenreduktion oder ein Lieferantenwechsel noch möglich sind.

Eine Abweichung, die Sie in der Schlussrechnung finden, ist eine Information. Eine Abweichung, die Sie in Woche sechs finden, ist eine Entscheidung.

Aus diesen drei Werten ergibt sich die eigentliche Steuerungsgröße: Materialverbrauch in Prozent des Budgets gegen Leistungsstand in Prozent. Liegt der Verbrauch deutlich über dem Leistungsstand, wird das Projekt beim Material teurer als kalkuliert. Liegt er darunter, ist entweder gut eingekauft worden oder es fehlen Belege. Beides ist wissenswert.

Schwellenwerte und ein fester Termin

Eine Kennzahl ohne Schwelle erzeugt Berichte, aber keine Handlung. Legen Sie deshalb vorab fest, ab welcher Abweichung wer reagiert:

• Bis fünf Prozentpunkte Abweichung: Normalfall, keine Maßnahme, Dokumentation im Monatsblatt.
• Fünf bis zehn Prozentpunkte: Der Bauleiter erklärt die Ursache schriftlich in zwei Sätzen. Meist ist es Vorratsbestellung, Verschnitt oder eine Nachtragsleistung, die noch nicht im Budget steht.
• Über zehn Prozentpunkte: Gespräch zwischen Bauleitung, Kalkulation und Einkauf innerhalb einer Woche, mit einer konkreten Maßnahme und einem Termin.
• Offene Bestellungen über dem Restbudget: Sofortiger Stopp weiterer Bestellungen in dieser Warengruppe, bis der Stand geklärt ist.

Genauso wichtig wie die Schwellen ist der Termin. Der Soll-Ist-Abgleich braucht einen festen Platz im Monatsrhythmus, etwa den fünften Werktag, gemeinsam mit den Bauleitern und in maximal 30 Minuten je Baustelle. Ein Termin, der bei Bedarf stattfindet, findet nicht statt.

Und er braucht eine kurze Vorbereitung durch eine Person, nicht durch alle. Wenn jeder Bauleiter seine Zahlen selbst zusammensucht, entstehen fünf Methoden und keine Vergleichbarkeit. Besser ist ein einheitliches Blatt, das zentral gefüllt und im Termin besprochen wird.

Typische Ursachen hinter einer Abweichung

Wenn der Materialverbrauch dem Leistungsstand vorausläuft, gibt es meist eine von vier Erklärungen, und es lohnt sich, sie in dieser Reihenfolge zu prüfen. Die erste ist die Vorratsbestellung. Material wurde früher geholt als benötigt, etwa weil ein Lieferant eine Preiserhöhung angekündigt hat oder weil Lieferzeiten unsicher waren. Das ist keine Kostenabweichung, sondern eine Verschiebung im Zeitverlauf, und sie korrigiert sich in den Folgemonaten von selbst.

Die zweite Erklärung ist Mehrverbrauch, also Verschnitt, Bruch oder Nacharbeit. Diese Ursache ist die unangenehmste, weil sie sich nicht auflöst, sondern sich fortsetzt, solange die Ursache besteht. Hier hilft nur der Blick auf die Baustelle selbst, nicht auf die Zahlen. Wer sie in Woche sechs erkennt, kann die Ausführung ändern. Wer sie in der Schlussrechnung erkennt, hat den Mehrverbrauch für die gesamte Bauzeit bezahlt.

Die dritte Erklärung sind Nachtragsleistungen, die ausgeführt aber noch nicht ins Budget übernommen wurden. Formal ist das keine Abweichung, praktisch verzerrt es jede Auswertung, solange die Budgetseite nicht mitgeführt wird. Deshalb gehört zu jedem Monatsabgleich die Frage, ob das Budget noch dem Leistungsumfang entspricht.

Die vierte Erklärung ist ein Zuordnungsfehler. Material einer Nachbarbaustelle wurde auf die falsche Kostenstelle gebucht. Diese Fälle sind schnell geklärt, wenn Lieferscheine und Bestellungen einen Projektbezug tragen, und praktisch nicht klärbar, wenn er fehlt. In Betrieben, die ihre Kostenstellen erst in der Buchhaltung vergeben, ist dies erfahrungsgemäß die häufigste Ursache und gleichzeitig die, die am meisten Vertrauen in die Zahlen kostet.

Was die Zahlen belastbar macht

Der Nutzen dieser Runde steht und fällt mit der Datenqualität, und die entsteht früher im Prozess. Wenn Bestellungen bereits bei der Auslösung einem Projekt zugeordnet sind, liegt der Wert der offenen Bestellungen ohne Zusatzaufwand vor. Wenn Lieferscheine digital erfasst werden, ist die gelieferte Menge bekannt, bevor die Rechnung kommt. Fehlt beides, bleibt der Zwischenstand eine Fleißaufgabe, und Fleißaufgaben werden im Baustellenalltag zuerst gestrichen.

Der zweite Faktor ist die Preisbasis. Eine Abweichung lässt sich nur bewerten, wenn klar ist, mit welchem Preis kalkuliert wurde und welcher Preis heute gilt. Wer mit veralteten Preislisten kalkuliert, produziert Abweichungen, die keine Steuerungsinformation enthalten, sondern nur einen Kalkulationsfehler abbilden. Wie stark aktuelle Einkaufspreise in der Kalkulation auf die Marge wirken, ist an dieser Stelle die halbe Antwort.

Der dritte Faktor ist die Bestelldisziplin. Solange Material an mehreren Stellen ohne Freigabe bestellt wird, ist jede Zwischenrechnung unvollständig. Digitale Bestellfreigaben wirken hier doppelt, weil sie nicht nur Ausgaben kontrollieren, sondern die Datengrundlage für die Kostenkontrolle überhaupt erst erzeugen.

Belastbare Zwischenstände setzen digital erfasste Bestell- und Lieferdaten voraus, weil sonst zu jedem Stichtag ein Teil der Wahrheit auf Papier liegt.

Für die Steuerungsseite lohnt anschließend der Blick auf die wenigen Einkaufskennzahlen, mit denen sich die Ergebnisse über alle Baustellen hinweg zusammenfassen lassen.