Zu viele Lieferanten kosten Konditionen und Verwaltungszeit. Wie Baubetriebe ihre Lieferantenbasis sinnvoll bündeln, ohne Flexibilität zu verlieren.
Fragen Sie Ihre Buchhaltung, bei wie vielen Lieferanten Ihr Betrieb im letzten Jahr Material bestellt hat. Die Antwort liegt in vielen Baubetrieben zwischen 200 und 400. Auf die untere Hälfte dieser Liste entfällt regelmäßig weniger als ein Prozent des Einkaufsvolumens. Jeder einzelne dieser Lieferanten kostet trotzdem Stammdatenanlage, Bonitätsprüfung, Rechnungsprüfung, Zahlungsverkehr und Aufmerksamkeit.
Die Zahl der Lieferanten ist in den meisten Betrieben nie bewusst entschieden worden. Sie ist gewachsen: durch Spontankäufe auf der Baustelle, durch Projektlieferanten aus Ausschreibungen, durch Altverbindungen, die niemand aufkündigen wollte, und durch Einzelfälle, die nie wieder vorkamen.
Die offensichtliche Folge ist die schwache Verhandlungsposition. Wer sein Volumen in einer Warengruppe über sechs Lieferanten verteilt, verhandelt sechsmal aus einer mittelmäßigen Position statt zweimal aus einer starken. In einem Marktumfeld mit weitgehend stabilen Baustoffpreisen, für 2026 wird ein Baupreisanstieg von rund 0,8 Prozent erwartet, kommt der Preisvorteil nicht mehr aus der Marktbewegung. Er kommt aus der eigenen Bündelung.
Die weniger offensichtliche Folge ist der Verwaltungsaufwand. Er skaliert nicht mit dem Volumen, sondern mit der Anzahl der Lieferanten und Belege. Ein Lieferant, bei dem Sie im Jahr dreimal für 200 Euro bestellen, verursacht denselben Stammdaten- und Prüfaufwand wie einer mit 300.000 Euro Jahresvolumen.
Die Lieferantenzahl ist eine Steuerungsgröße, keine Zufallsgröße. Wer sie nie gemessen hat, hat sie auch nie entschieden.
Dazu kommen Effekte, die selten in der Rechnung auftauchen:
Ein dritter Punkt betrifft die Datenqualität im Einkauf. Je mehr Lieferanten, desto mehr abweichende Artikelnummern, Gebindegrößen und Einheiten für dasselbe Produkt. Wer wissen will, was er im Jahr für Zement bezahlt hat, muss dafür Positionen aus Dutzenden Belegen unterschiedlicher Herkunft zusammenführen. In der Praxis unterbleibt diese Auswertung deshalb, und ohne sie fehlt die Grundlage für jede Verhandlung. Die Lieferantenzahl wirkt damit doppelt: Sie schwächt die Position und sie verhindert gleichzeitig, dass die Schwäche sichtbar wird.
Auch die Rechnungsprüfung wird teurer. Jeder zusätzliche Lieferant bringt ein eigenes Belegformat, eigene Positionslogik und eigene Konditionsregeln mit. Was bei fünf Hauptlieferanten weitgehend automatisiert läuft, wird bei 300 Kreditoren zur Handarbeit im Ausnahmefall, und Ausnahmefälle sind dann die Regel.
Eine Konsolidierung beginnt nicht mit einer Zielzahl, sondern mit einer Auswertung. Sinnvoll ist eine Betrachtung je Warengruppe mit drei Größen: Einkaufsvolumen, Anzahl Lieferanten, Anzahl Belege.
Daraus ergibt sich ein Bild, das in fast jedem Betrieb ähnlich aussieht. Eine kleine Gruppe von Lieferanten trägt den Großteil des Volumens, eine mittlere Gruppe liegt im relevanten Bereich, und ein langer Ausläufer besteht aus Lieferanten mit Kleinstbeträgen. Für die Bewertung hat sich eine einfache ABC-Logik bewährt:
Wichtig ist, die Analyse je Warengruppe und nicht über den Gesamtumsatz zu fahren. Ein Lieferant kann über alle Warengruppen hinweg klein wirken und in einer Spezialwarengruppe der Einzige sein, der liefert.
Bündelung ist kein Selbstzweck, und die Gegenargumente sind im Bau ernst zu nehmen.
Regionalität. Baustoffe sind schwer und die Transportkosten sind ein relevanter Teil des Preises. Ein zentral gebündelter Lieferant, der 120 Kilometer entfernt sitzt, ist für eine Baustelle in der Peripherie keine Option. Die Konsolidierung findet ihre natürliche Grenze am Liefergebiet.
Sortimentsbreite. Nicht jeder Händler führt jedes Produkt in der benötigten Qualität und Verfügbarkeit. Spezialisten für Bewehrung, Abdichtung oder Fassadensysteme lassen sich nicht durch einen Vollsortimenter ersetzen, ohne Qualität oder Termine zu gefährden.
Ausfallrisiko. Wer 80 Prozent einer kritischen Warengruppe auf einen Lieferanten legt, hat ein Klumpenrisiko. Eine bewusst gehaltene Zweitquelle ist kein Versäumnis der Konsolidierung, sondern ihr notwendiger Bestandteil. Wie sich das strukturiert absichern lässt, beschreibt unser Beitrag zu Lieferengpässen und Zweitlieferanten.
Die sinnvolle Zielgröße lautet deshalb nicht „möglichst wenige“, sondern: je kritischer Warengruppe mindestens zwei qualifizierte Lieferanten, darüber hinaus so wenige wie möglich.
Die Konsolidierung ist erst abgeschlossen, wenn das gebündelte Volumen auch vertraglich hinterlegt ist. Der Ablauf ist einfach: Warengruppe analysieren, Zielvolumen je Lieferant festlegen, mit dieser Zahl in die Verhandlung gehen, Konditionen im Rahmenvertrag festschreiben, Preisliste im Bestellsystem hinterlegen. Der letzte Schritt wird häufig vergessen, und er entscheidet darüber, ob die verhandelten Preise auf der Baustelle tatsächlich ankommen oder ob weiterhin zum Listenpreis bestellt wird.
Parallel gehört die Auslistung der C-Lieferanten sauber abgewickelt: offene Pfandbestände klären, Restkonditionen abrufen, Stammdaten inaktiv setzen statt löschen, damit die Historie erhalten bleibt.
Planen Sie die Konsolidierung außerdem als wiederkehrende Aufgabe, nicht als Projekt. Eine Lieferantenbasis wächst durch den normalen Baubetrieb immer wieder nach, weil auf jeder neuen Baustelle Bedarf entsteht, der kurzfristig gedeckt werden muss. Ein jährlicher Durchlauf mit derselben Auswertung hält die Zahl stabil und zeigt zugleich, an welchen Stellen Bedarfe am System vorbeilaufen.
Die Datenbasis für eine solche Analyse entsteht nicht in der Buchhaltung, sondern im Bestellsystem. Wir bei CATHAGO führen Bestellungen, Lieferanten und Konditionen zentral, sodass sich Volumen je Warengruppe und Lieferant ohne Sonderauswertung ablesen lässt. Die Grundlage dafür ist ein sauberer Lieferantenstamm, wie wir ihn im Beitrag zum zentralen Lieferantenstamm beschrieben haben. Welche Verhandlungsspielräume sich daraus im aktuellen Preisumfeld ergeben, zeigt unser Artikel zu Einkaufskonditionen bei stabilen Baustoffpreisen.
Wählen Sie für das nächste Quartal zwei Warengruppen mit hohem Volumen aus und werten Sie aus, wie viele Lieferanten und wie viele Belege darauf entfallen. Ordnen Sie die Lieferanten nach Volumen und ziehen Sie eine Linie bei 80 Prozent. Alles unterhalb dieser Linie ist Ihr Verhandlungsbereich. Mehr braucht es für den ersten Schritt nicht.
Fragen Sie Ihre Buchhaltung, bei wie vielen Lieferanten Ihr Betrieb im letzten Jahr Material bestellt hat. Die Antwort liegt in vielen Baubetrieben zwischen 200 und 400. Auf die untere Hälfte dieser Liste entfällt regelmäßig weniger als ein Prozent des Einkaufsvolumens. Jeder einzelne dieser Lieferanten kostet trotzdem Stammdatenanlage, Bonitätsprüfung, Rechnungsprüfung, Zahlungsverkehr und Aufmerksamkeit.
Die Zahl der Lieferanten ist in den meisten Betrieben nie bewusst entschieden worden. Sie ist gewachsen: durch Spontankäufe auf der Baustelle, durch Projektlieferanten aus Ausschreibungen, durch Altverbindungen, die niemand aufkündigen wollte, und durch Einzelfälle, die nie wieder vorkamen.
Die offensichtliche Folge ist die schwache Verhandlungsposition. Wer sein Volumen in einer Warengruppe über sechs Lieferanten verteilt, verhandelt sechsmal aus einer mittelmäßigen Position statt zweimal aus einer starken. In einem Marktumfeld mit weitgehend stabilen Baustoffpreisen, für 2026 wird ein Baupreisanstieg von rund 0,8 Prozent erwartet, kommt der Preisvorteil nicht mehr aus der Marktbewegung. Er kommt aus der eigenen Bündelung.
Die weniger offensichtliche Folge ist der Verwaltungsaufwand. Er skaliert nicht mit dem Volumen, sondern mit der Anzahl der Lieferanten und Belege. Ein Lieferant, bei dem Sie im Jahr dreimal für 200 Euro bestellen, verursacht denselben Stammdaten- und Prüfaufwand wie einer mit 300.000 Euro Jahresvolumen.
Die Lieferantenzahl ist eine Steuerungsgröße, keine Zufallsgröße. Wer sie nie gemessen hat, hat sie auch nie entschieden.
Dazu kommen Effekte, die selten in der Rechnung auftauchen:
Ein dritter Punkt betrifft die Datenqualität im Einkauf. Je mehr Lieferanten, desto mehr abweichende Artikelnummern, Gebindegrößen und Einheiten für dasselbe Produkt. Wer wissen will, was er im Jahr für Zement bezahlt hat, muss dafür Positionen aus Dutzenden Belegen unterschiedlicher Herkunft zusammenführen. In der Praxis unterbleibt diese Auswertung deshalb, und ohne sie fehlt die Grundlage für jede Verhandlung. Die Lieferantenzahl wirkt damit doppelt: Sie schwächt die Position und sie verhindert gleichzeitig, dass die Schwäche sichtbar wird.
Auch die Rechnungsprüfung wird teurer. Jeder zusätzliche Lieferant bringt ein eigenes Belegformat, eigene Positionslogik und eigene Konditionsregeln mit. Was bei fünf Hauptlieferanten weitgehend automatisiert läuft, wird bei 300 Kreditoren zur Handarbeit im Ausnahmefall, und Ausnahmefälle sind dann die Regel.
Eine Konsolidierung beginnt nicht mit einer Zielzahl, sondern mit einer Auswertung. Sinnvoll ist eine Betrachtung je Warengruppe mit drei Größen: Einkaufsvolumen, Anzahl Lieferanten, Anzahl Belege.
Daraus ergibt sich ein Bild, das in fast jedem Betrieb ähnlich aussieht. Eine kleine Gruppe von Lieferanten trägt den Großteil des Volumens, eine mittlere Gruppe liegt im relevanten Bereich, und ein langer Ausläufer besteht aus Lieferanten mit Kleinstbeträgen. Für die Bewertung hat sich eine einfache ABC-Logik bewährt:
Wichtig ist, die Analyse je Warengruppe und nicht über den Gesamtumsatz zu fahren. Ein Lieferant kann über alle Warengruppen hinweg klein wirken und in einer Spezialwarengruppe der Einzige sein, der liefert.
Bündelung ist kein Selbstzweck, und die Gegenargumente sind im Bau ernst zu nehmen.
Regionalität. Baustoffe sind schwer und die Transportkosten sind ein relevanter Teil des Preises. Ein zentral gebündelter Lieferant, der 120 Kilometer entfernt sitzt, ist für eine Baustelle in der Peripherie keine Option. Die Konsolidierung findet ihre natürliche Grenze am Liefergebiet.
Sortimentsbreite. Nicht jeder Händler führt jedes Produkt in der benötigten Qualität und Verfügbarkeit. Spezialisten für Bewehrung, Abdichtung oder Fassadensysteme lassen sich nicht durch einen Vollsortimenter ersetzen, ohne Qualität oder Termine zu gefährden.
Ausfallrisiko. Wer 80 Prozent einer kritischen Warengruppe auf einen Lieferanten legt, hat ein Klumpenrisiko. Eine bewusst gehaltene Zweitquelle ist kein Versäumnis der Konsolidierung, sondern ihr notwendiger Bestandteil. Wie sich das strukturiert absichern lässt, beschreibt unser Beitrag zu Lieferengpässen und Zweitlieferanten.
Die sinnvolle Zielgröße lautet deshalb nicht „möglichst wenige“, sondern: je kritischer Warengruppe mindestens zwei qualifizierte Lieferanten, darüber hinaus so wenige wie möglich.
Die Konsolidierung ist erst abgeschlossen, wenn das gebündelte Volumen auch vertraglich hinterlegt ist. Der Ablauf ist einfach: Warengruppe analysieren, Zielvolumen je Lieferant festlegen, mit dieser Zahl in die Verhandlung gehen, Konditionen im Rahmenvertrag festschreiben, Preisliste im Bestellsystem hinterlegen. Der letzte Schritt wird häufig vergessen, und er entscheidet darüber, ob die verhandelten Preise auf der Baustelle tatsächlich ankommen oder ob weiterhin zum Listenpreis bestellt wird.
Parallel gehört die Auslistung der C-Lieferanten sauber abgewickelt: offene Pfandbestände klären, Restkonditionen abrufen, Stammdaten inaktiv setzen statt löschen, damit die Historie erhalten bleibt.
Planen Sie die Konsolidierung außerdem als wiederkehrende Aufgabe, nicht als Projekt. Eine Lieferantenbasis wächst durch den normalen Baubetrieb immer wieder nach, weil auf jeder neuen Baustelle Bedarf entsteht, der kurzfristig gedeckt werden muss. Ein jährlicher Durchlauf mit derselben Auswertung hält die Zahl stabil und zeigt zugleich, an welchen Stellen Bedarfe am System vorbeilaufen.
Die Datenbasis für eine solche Analyse entsteht nicht in der Buchhaltung, sondern im Bestellsystem. Wir bei CATHAGO führen Bestellungen, Lieferanten und Konditionen zentral, sodass sich Volumen je Warengruppe und Lieferant ohne Sonderauswertung ablesen lässt. Die Grundlage dafür ist ein sauberer Lieferantenstamm, wie wir ihn im Beitrag zum zentralen Lieferantenstamm beschrieben haben. Welche Verhandlungsspielräume sich daraus im aktuellen Preisumfeld ergeben, zeigt unser Artikel zu Einkaufskonditionen bei stabilen Baustoffpreisen.
Wählen Sie für das nächste Quartal zwei Warengruppen mit hohem Volumen aus und werten Sie aus, wie viele Lieferanten und wie viele Belege darauf entfallen. Ordnen Sie die Lieferanten nach Volumen und ziehen Sie eine Linie bei 80 Prozent. Alles unterhalb dieser Linie ist Ihr Verhandlungsbereich. Mehr braucht es für den ersten Schritt nicht.
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