Baugenehmigungen legen 2026 kräftig zu, gleichzeitig melden 13,1 Prozent der Betriebe Projektabbrüche. Was Bauunternehmen jetzt in der Beschaffung einplanen sollten.
126.300 genehmigte Wohnungen im ersten Halbjahr 2026, ein Plus von 15,1 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Im Juni allein lag das Plus bei 13,8 Prozent zum Vorjahresmonat. Das klingt nach der Trendwende, auf die die Branche seit Jahren wartet. Im gleichen Zeitraum melden laut ifo-Umfrage 13,1 Prozent der Baubetriebe abgebrochene Projekte. Beide Zahlen stimmen. Und genau darin liegt das Planungsproblem.
Wer aus der Genehmigungsstatistik ableitet, wie viel Material er im nächsten Jahr einkaufen muss, rechnet mit einer Größe, die nur die halbe Wahrheit abbildet. Eine Genehmigung ist eine Erlaubnis, kein Auftrag. Zwischen beidem liegen Finanzierungszusagen, Vergabeentscheidungen und nicht selten der Moment, in dem ein Bauherr die Kalkulation noch einmal durchrechnet und das Projekt stoppt.
Die Baugenehmigung ist ein Frühindikator. Sie zeigt, dass ein Vorhaben planungsrechtlich zulässig ist und dass jemand bereit war, die Kosten für Planung und Antrag zu tragen. Sie zeigt nicht, ob gebaut wird, wann gebaut wird und mit welchem Volumen.
Der Zeitversatz zwischen Genehmigung und Baubeginn liegt im Wohnungsbau typischerweise zwischen mehreren Monaten und deutlich über einem Jahr. In dieser Zeit kann sich alles ändern, was die Entscheidung getragen hat: Zinskonditionen, Förderbedingungen, Baukosten, Mietprognosen. Die 126.300 Wohnungen aus dem ersten Halbjahr 2026 verteilen sich damit auf einen Realisierungszeitraum, der weit über 2026 hinausreicht, und ein Teil davon wird nie zu einer Baustelle.
Hinzu kommt ein statistischer Effekt, der leicht übersehen wird. Die Genehmigungszahlen der Jahre 2024 und 2025 lagen auf historisch niedrigem Niveau. Ein Plus von 15,1 Prozent auf eine schwache Basis ist etwas anderes als ein Plus von 15,1 Prozent auf ein normales Jahr. Absolut betrachtet liegt das Genehmigungsvolumen weiterhin deutlich unter dem Bedarf, der politisch als Ziel ausgegeben wird. Für die eigene Planung heißt das: Die Richtung stimmt, die Größenordnung trägt aber noch keine Kapazitätsentscheidung.
Ebenso wichtig ist die regionale Verteilung. Genehmigungen entstehen dort, wo Grundstücke verfügbar und Bodenpreise darstellbar sind, nicht gleichmäßig über die Fläche. Ein bundesweites Plus kann in Ihrem Einzugsgebiet ein Minus sein. Wer seine Beschaffung an der Bundesstatistik ausrichtet statt am eigenen Angebotsbestand, plant an der eigenen Baustelle vorbei.
Die 13,1 Prozent Projektabbrüche sind die andere Seite derselben Medaille. Sie treffen nicht die Projekte, die noch in der Schublade liegen, sondern solche, die bereits kalkuliert, teilweise vergeben und in der Kapazitätsplanung eingeplant waren. Für einen Baubetrieb ist ein Abbruch deshalb teurer als ein Auftrag, der nie kommt.
Eine Genehmigung sagt, dass gebaut werden darf. Sie sagt nicht, dass gebaut wird. Wer den Unterschied in der Beschaffung nicht abbildet, bezahlt ihn später.
Typische Fehlschlüsse aus einer positiven Genehmigungsstatistik sehen im Betrieb so aus:
Die Konsequenz ist nicht, die Genehmigungsstatistik zu ignorieren. Sie ist ein guter Indikator für die Richtung des Marktes. Die Konsequenz ist, die Beschaffung so zu bauen, dass sie mit Unsicherheit umgehen kann.
Rahmenverträge mit flexiblen Abrufmengen. Ein Rahmenvertrag muss nicht über eine fixe Jahresmenge laufen. Verhandeln Sie Konditionsstufen, die sich an tatsächlich abgerufenen Mengen orientieren, mit einer realistisch angesetzten Untergrenze und einer Obergrenze, die Ihnen Spielraum nach oben lässt. Sie sichern sich damit den Preisvorteil der Bündelung, ohne eine Abnahmeverpflichtung einzugehen, die bei einem Projektabbruch zum Problem wird.
Zweitlieferanten vorqualifizieren statt im Ernstfall suchen. Wenn ein Projekt kurzfristig doch startet, entscheidet die Verfügbarkeit. Eine vorqualifizierte Zweitquelle je kritischer Warengruppe, mit geprüften Stammdaten, hinterlegten Konditionen und geklärter Liefergebietsabdeckung, ist in einem volatilen Markt mehr wert als ein Prozent Nachlass beim Hauptlieferanten. Wie sich diese Absicherung systematisch aufbauen lässt, haben wir im Beitrag zu Lieferengpässen und Zweitlieferanten beschrieben.
Material konsequent projektbezogen buchen. Das ist der unspektakulärste und zugleich wirksamste Punkt. Wenn jede Bestellung, jeder Lieferschein und jede Rechnung eindeutig einem Projekt zugeordnet ist, sehen Sie bei einem Abbruch sofort, was offen ist: welche Bestellungen noch storniert werden können, welche Lieferungen bereits unterwegs sind, welches Material sich auf ein anderes Projekt umbuchen lässt und was tatsächlich als Verlust im Lager bleibt. Ohne diese Zuordnung beginnt nach einem Abbruch eine Suche, die Wochen dauert und selten vollständig ist.
Praktisch heißt das, die Bedarfsplanung an den eigenen Auftragsbestand zu koppeln und nicht an die Marktstimmung. Ein einfacher Abgleich hilft: Wie viel Materialvolumen ist durch beauftragte und finanzierte Projekte gedeckt, wie viel hängt an Projekten, die noch in der Vergabe stehen, und wie viel ist reine Erwartung? Diese drei Kategorien sollten in der Beschaffung unterschiedlich behandelt werden. Nur für die erste Kategorie sind feste Mengen und frühe Abrufe sinnvoll, für die zweite genügt ein vorbereiteter Rahmen ohne Abnahmeverpflichtung, und für die dritte reicht die Marktbeobachtung.
Stornofristen kennen und dokumentieren. Bei Sonderanfertigungen, Betonlieferungen und werkseitig konfektionierten Produkten liegt zwischen Bestellung und Punkt ohne Rückkehr oft nur wenig Zeit. Wer diese Fristen je Lieferant und Warengruppe hinterlegt hat, kann im Abbruchfall in Stunden entscheiden statt in Tagen.
In einer Marktphase mit steigenden Genehmigungen und gleichzeitig hoher Abbruchquote verschiebt sich der Hebel im Betrieb. Nicht die Frage, ob genug Aufträge kommen, entscheidet über das Ergebnis, sondern die Frage, wie teuer die Aufträge sind, die nicht kommen. Der Einkauf wird damit von einer Kostenstelle zu einem Risikopuffer. Welche Stellschrauben dabei in einer angespannten Auftragslage besonders wirken, zeigt unser Beitrag zum Einkauf als Margenhebel.
Dass der Wohnungsbau mittelfristig wieder anzieht, ist dabei keine Spekulation, sondern eine Entwicklung, die sich seit mehreren Quartalen abzeichnet und die wir bereits im Beitrag zu den Aussichten im Wohnungsbau eingeordnet haben. Die Frage ist nicht ob, sondern mit welcher Verlässlichkeit die Einzelprojekte tatsächlich realisiert werden.
Die Flexibilität, die eine solche Beschaffung braucht, hängt an einer Bedingung: Die Daten müssen projektbezogen und aktuell vorliegen. Wir bei CATHAGO bilden genau das ab, von der Bedarfsmeldung über die Bestellung bis zur geprüften Rechnung, sodass Sie jederzeit sehen, welches Volumen an welchem Projekt hängt und was bei einer Änderung tatsächlich betroffen ist.
Nehmen Sie sich Ihre drei größten Rahmenverträge vor und prüfen Sie, ob die dort vereinbarte Jahresmenge aus Ihrem Auftragsbestand oder aus einer Marktprognose stammt. Prüfen Sie anschließend, wie schnell Sie bei einem Projektabbruch beantworten könnten, welche offenen Bestellungen betroffen sind. Wenn die Antwort auf die zweite Frage länger als einen Tag dauert, liegt dort der größere Hebel.
126.300 genehmigte Wohnungen im ersten Halbjahr 2026, ein Plus von 15,1 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Im Juni allein lag das Plus bei 13,8 Prozent zum Vorjahresmonat. Das klingt nach der Trendwende, auf die die Branche seit Jahren wartet. Im gleichen Zeitraum melden laut ifo-Umfrage 13,1 Prozent der Baubetriebe abgebrochene Projekte. Beide Zahlen stimmen. Und genau darin liegt das Planungsproblem.
Wer aus der Genehmigungsstatistik ableitet, wie viel Material er im nächsten Jahr einkaufen muss, rechnet mit einer Größe, die nur die halbe Wahrheit abbildet. Eine Genehmigung ist eine Erlaubnis, kein Auftrag. Zwischen beidem liegen Finanzierungszusagen, Vergabeentscheidungen und nicht selten der Moment, in dem ein Bauherr die Kalkulation noch einmal durchrechnet und das Projekt stoppt.
Die Baugenehmigung ist ein Frühindikator. Sie zeigt, dass ein Vorhaben planungsrechtlich zulässig ist und dass jemand bereit war, die Kosten für Planung und Antrag zu tragen. Sie zeigt nicht, ob gebaut wird, wann gebaut wird und mit welchem Volumen.
Der Zeitversatz zwischen Genehmigung und Baubeginn liegt im Wohnungsbau typischerweise zwischen mehreren Monaten und deutlich über einem Jahr. In dieser Zeit kann sich alles ändern, was die Entscheidung getragen hat: Zinskonditionen, Förderbedingungen, Baukosten, Mietprognosen. Die 126.300 Wohnungen aus dem ersten Halbjahr 2026 verteilen sich damit auf einen Realisierungszeitraum, der weit über 2026 hinausreicht, und ein Teil davon wird nie zu einer Baustelle.
Hinzu kommt ein statistischer Effekt, der leicht übersehen wird. Die Genehmigungszahlen der Jahre 2024 und 2025 lagen auf historisch niedrigem Niveau. Ein Plus von 15,1 Prozent auf eine schwache Basis ist etwas anderes als ein Plus von 15,1 Prozent auf ein normales Jahr. Absolut betrachtet liegt das Genehmigungsvolumen weiterhin deutlich unter dem Bedarf, der politisch als Ziel ausgegeben wird. Für die eigene Planung heißt das: Die Richtung stimmt, die Größenordnung trägt aber noch keine Kapazitätsentscheidung.
Ebenso wichtig ist die regionale Verteilung. Genehmigungen entstehen dort, wo Grundstücke verfügbar und Bodenpreise darstellbar sind, nicht gleichmäßig über die Fläche. Ein bundesweites Plus kann in Ihrem Einzugsgebiet ein Minus sein. Wer seine Beschaffung an der Bundesstatistik ausrichtet statt am eigenen Angebotsbestand, plant an der eigenen Baustelle vorbei.
Die 13,1 Prozent Projektabbrüche sind die andere Seite derselben Medaille. Sie treffen nicht die Projekte, die noch in der Schublade liegen, sondern solche, die bereits kalkuliert, teilweise vergeben und in der Kapazitätsplanung eingeplant waren. Für einen Baubetrieb ist ein Abbruch deshalb teurer als ein Auftrag, der nie kommt.
Eine Genehmigung sagt, dass gebaut werden darf. Sie sagt nicht, dass gebaut wird. Wer den Unterschied in der Beschaffung nicht abbildet, bezahlt ihn später.
Typische Fehlschlüsse aus einer positiven Genehmigungsstatistik sehen im Betrieb so aus:
Die Konsequenz ist nicht, die Genehmigungsstatistik zu ignorieren. Sie ist ein guter Indikator für die Richtung des Marktes. Die Konsequenz ist, die Beschaffung so zu bauen, dass sie mit Unsicherheit umgehen kann.
Rahmenverträge mit flexiblen Abrufmengen. Ein Rahmenvertrag muss nicht über eine fixe Jahresmenge laufen. Verhandeln Sie Konditionsstufen, die sich an tatsächlich abgerufenen Mengen orientieren, mit einer realistisch angesetzten Untergrenze und einer Obergrenze, die Ihnen Spielraum nach oben lässt. Sie sichern sich damit den Preisvorteil der Bündelung, ohne eine Abnahmeverpflichtung einzugehen, die bei einem Projektabbruch zum Problem wird.
Zweitlieferanten vorqualifizieren statt im Ernstfall suchen. Wenn ein Projekt kurzfristig doch startet, entscheidet die Verfügbarkeit. Eine vorqualifizierte Zweitquelle je kritischer Warengruppe, mit geprüften Stammdaten, hinterlegten Konditionen und geklärter Liefergebietsabdeckung, ist in einem volatilen Markt mehr wert als ein Prozent Nachlass beim Hauptlieferanten. Wie sich diese Absicherung systematisch aufbauen lässt, haben wir im Beitrag zu Lieferengpässen und Zweitlieferanten beschrieben.
Material konsequent projektbezogen buchen. Das ist der unspektakulärste und zugleich wirksamste Punkt. Wenn jede Bestellung, jeder Lieferschein und jede Rechnung eindeutig einem Projekt zugeordnet ist, sehen Sie bei einem Abbruch sofort, was offen ist: welche Bestellungen noch storniert werden können, welche Lieferungen bereits unterwegs sind, welches Material sich auf ein anderes Projekt umbuchen lässt und was tatsächlich als Verlust im Lager bleibt. Ohne diese Zuordnung beginnt nach einem Abbruch eine Suche, die Wochen dauert und selten vollständig ist.
Praktisch heißt das, die Bedarfsplanung an den eigenen Auftragsbestand zu koppeln und nicht an die Marktstimmung. Ein einfacher Abgleich hilft: Wie viel Materialvolumen ist durch beauftragte und finanzierte Projekte gedeckt, wie viel hängt an Projekten, die noch in der Vergabe stehen, und wie viel ist reine Erwartung? Diese drei Kategorien sollten in der Beschaffung unterschiedlich behandelt werden. Nur für die erste Kategorie sind feste Mengen und frühe Abrufe sinnvoll, für die zweite genügt ein vorbereiteter Rahmen ohne Abnahmeverpflichtung, und für die dritte reicht die Marktbeobachtung.
Stornofristen kennen und dokumentieren. Bei Sonderanfertigungen, Betonlieferungen und werkseitig konfektionierten Produkten liegt zwischen Bestellung und Punkt ohne Rückkehr oft nur wenig Zeit. Wer diese Fristen je Lieferant und Warengruppe hinterlegt hat, kann im Abbruchfall in Stunden entscheiden statt in Tagen.
In einer Marktphase mit steigenden Genehmigungen und gleichzeitig hoher Abbruchquote verschiebt sich der Hebel im Betrieb. Nicht die Frage, ob genug Aufträge kommen, entscheidet über das Ergebnis, sondern die Frage, wie teuer die Aufträge sind, die nicht kommen. Der Einkauf wird damit von einer Kostenstelle zu einem Risikopuffer. Welche Stellschrauben dabei in einer angespannten Auftragslage besonders wirken, zeigt unser Beitrag zum Einkauf als Margenhebel.
Dass der Wohnungsbau mittelfristig wieder anzieht, ist dabei keine Spekulation, sondern eine Entwicklung, die sich seit mehreren Quartalen abzeichnet und die wir bereits im Beitrag zu den Aussichten im Wohnungsbau eingeordnet haben. Die Frage ist nicht ob, sondern mit welcher Verlässlichkeit die Einzelprojekte tatsächlich realisiert werden.
Die Flexibilität, die eine solche Beschaffung braucht, hängt an einer Bedingung: Die Daten müssen projektbezogen und aktuell vorliegen. Wir bei CATHAGO bilden genau das ab, von der Bedarfsmeldung über die Bestellung bis zur geprüften Rechnung, sodass Sie jederzeit sehen, welches Volumen an welchem Projekt hängt und was bei einer Änderung tatsächlich betroffen ist.
Nehmen Sie sich Ihre drei größten Rahmenverträge vor und prüfen Sie, ob die dort vereinbarte Jahresmenge aus Ihrem Auftragsbestand oder aus einer Marktprognose stammt. Prüfen Sie anschließend, wie schnell Sie bei einem Projektabbruch beantworten könnten, welche offenen Bestellungen betroffen sind. Wenn die Antwort auf die zweite Frage länger als einen Tag dauert, liegt dort der größere Hebel.
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